注重价值引领实行分类管理 不断推进跨文化

管理及文化融合

 

近年来，中国石化按照国资委等6部委联合出台的《中国境外企业文化建设若干意见》，注重价值引领，实行分类管理，积极推进国际化战略，主动参与全球油气资源配置和国际市场竞争，不断探索跨文化管理和文化融合的有效途径，产生了“1+1＞2”的效应。

一、注重价值引领，顺应国际化发展需求

按照社会主义核心价值观的总体要求，注重吸收借鉴国内外先进企业管理的优秀成果，努力建设与世界一流能源化工公司相匹配的企业文化，是我们一直以来追求的目标。早在1983年中国石化成立之初，我们就提出了“爱我中华、振兴石化”的企业精神。在这一精神的感召下，中国石化百万员工实现了报效国家、奉献企业的初衷。2009年11月，中国石化首次颁发《企业文化建设纲要》，提出了“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨等价值理念。这些理念，都曾在特定历史时期对公司的发展起到重要的引领作用。但时移世易，原先的价值理念由于更多关注国家和企业利益，对客户、员工、合作伙伴的利益考虑较少，已不能完全适应公司国际化发展和员工来源日益多元化的要求，特别是不能得到境外企业和外籍员工的认同。

发展理念要因时而变。2013年，中国石化的价值理念建设进入一个新阶段。如何根据不断变化着的世情、国情、企情及其发展趋势，研判、谋划未来中国石化在世界能源化工行业中的位置以及选择什么样的发展战略、发展模式来实现未来的目标，是摆在我们面前的重大课题。为此，我们在2014年修订了2009年版的《企业文化建设纲要》，对原来的价值理念进行升级，提出了新的价值理念体系，包括“为美好生活加油”的企业使命，“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”的企业愿景，“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的核心价值观。新的价值理念，更加关注员工发展和公众满意，更加强调人本、诚信、共赢，体现了社会主义核心价值观的内涵，也适应了中国石化建设世界一流企业和国际化发展的需要，容易被内外部各种群体接受。

二、实行分类管理，创新跨文化整合模式

在国际化经营中，我们发现，文化融合能够促进不同文化背景下员工之间的沟通，有利于建立相互信任、相互尊重的关系，并在经营理念与管理模式等方面达成共识。为此，我们坚持因地制宜，针对不同项目类型及其特点采取不同的文化整合及管理策略，形成了具有自身特色的跨文化管理模式。

（一）接受型模式：接受型模式是指为维护被并购企业的稳定和整体效益，并购方在并购初期全盘接受被并购方企业文化的整合模式。

中国石化对国际化程度较高、价值理念和管理较为先进的被收购企业，如2009年全资收购的Addax公司，采用了这一策略。Addax原是一家独立私营石油公司，总部位于瑞士日内瓦，在多伦多和伦敦上市，员工来自35个国家和地区，其中90%曾供职于壳牌、BP、道达尔、雪佛龙等公司，是一家典型的以西方文化和管理理念为主的公司。针对这种情况，公司采取了“相对稳定、循序渐进”的整合策略。

在接管之初，公司对Addax的管理坚持四个不变，即“公司政策不变、管理结构不变、汇报程序不变、员工岗位不变”。公司没有采取以“换血”方式接收兼并企业，而是仅派出了10余位中方管理人员。除董事长外，派出的中方员工一律以辅助、学习的身份进入管理层团队，在具体工作中不越权、不干涉。对普通员工则“一个不裁，全部留用”。这些措施有效稳定了人心。收购一年后，原Addax员工离职率仅6.28%，远远低于12-20%的国际普遍水平。

在人心基本稳定后，公司开展了多元文化融合的“珍珠工程”，从“以人为本、提升素质、行动为先、结果导向和领导力”五方面加强企业文化建设。同时，将中国石化的企业文化元素逐步融入新公司中：重新设计公司标识，采用组合标，以体现Addax是中国石化母品牌的延伸和发展，增强中国石化在非洲地区的认同感和影响力；补充完善公司宣传口号，由之前的“每一步都与众不同”调整为“每一步都与众不同，每一个不同都让我们更加强大”，从强调变革、创新到进一步强调发展；制定长期激励政策，为服务满15年的员工颁发长期服务奖；还组织开展了一系列具有中国特色的团队建设活动，如乒乓球比赛、毛笔书法培训班、中国歌曲合唱团等。

这样，在保持原Addax文化稳定性的基础上，实现了从全盘接收到文化融合的顺利过渡，确立了新的价值理念，成功实现了公司管理科学整合、油气增储上产、团队生机勃发、公司持续发展，成为中国石化国际化发展的典范。

（二）覆盖型模式：覆盖型模式是指被收购方基本放弃原有的价值理念和行为方式，全盘植入并购方的企业文化，由并购方强力型的核心文化起主导作用。

中国石化对生产经营及管理陷入困境或文化背景较为相似的被收购企业，如2004年中国石化全资收购哈萨克斯坦公司，就采用了这一策略。原哈萨克斯坦公司组织结构和业务模式复杂多样，管理粗放，官僚色彩浓厚。收购前，公司产量下降、效益下滑，生产运营困难，但是哈方员工对中方或多或少还有“苏联老大哥”的心态。针对这种情况，公司采取了“以我为主”的融合之道。

在整合过程中，中国石化以传统的石油石化文化凝聚哈方员工，将公司的“规范化、精细化”管理移植到哈公司。如：加强业务流程和制度建设，先后制定99项制度、86 个流程，让员工照章办事；倡导“三老四严，四个一样”，派哈方员工代表冬季到大庆油田学习，感受大庆石油人严细求实的工作作风。同时，通过各种活动，将科学发展观、以人为本等理念传递给哈方员工。

在对哈公司的整合过程中，中国石化的核心文化起主导作用，哈方公司全盘接受中方的价值理念和管理方式。这种以我为主、覆盖对方的整合之路，取得了较好效果。整合后，哈方员工执行力增强，工作效率明显提高。10年来，哈公司油气储量产量大幅提升，年年超额完成任务。

（三）新设型模式：新设型模式是指并购后的企业借鉴引入其他的优秀文化，双方原有的文化不再独立存在，而是在融合中消弥并形成新企业文化的整合模式。

中国石化对由中外双方以股权对等方式成立的合资企业采用这一策略。福建联合石化、福建森美石油等都是成功典范。

一是在合资公司设立时，通过谈判将合资公司的价值理念、组织结构、任职方式等写入公司章程。以党建工作为例，在筹建福建森美石油和福建联合石化时，经过双方谈判，将党组织机构设置、人员配备、经费和活动方式等在章程中确定下来，为合资公司后来开展党组织工作打下坚实基础。如森美石油设专职党务政工岗位26个，党委、纪委、工会与行政机构同时设置，人员配备同时到位；党委经费每年按工资总额的1%提取；党组织活动在工作时间开展。目前，森美石油的党组织工作与经营管理工作实现了有机融合，生产经营工作占对党委考核内容的40%。外方经理也从怀疑到高度认可我们的国企党建模式，经常参加党组织活动。个别外籍员工还主动要求加入中国共产党。

二是合资各方根据约定轮流委派管理人员，轮流出任董事长、总经理，共同管理合资公司，确保母公司与合资公司的各项决策有效落实、整体利益不受损害，也确保合资公司的企业文化得到落实。

三是借鉴各母公司方经验，培育形成新的文化管理模式。如福建联合石化制定了16项核心政策，重点培育了“诚信、安全、风险管理”等文化。再如，上海赛科确定了“HSSE、信任、诚信、责任、授权、持续改进”的核心价值观，培育了特色文化。

三、践行文化内涵，促进国际化管理提升

近年来，我们坚持将价值理念作为海外经营的最高准则并抓好落实，有力促进了国际化经营管理水平的创新提升。

（一）践行“人本”理念，促进跨文化人力资源管理。

不同国家和地区之间存在着文化差异和行为模式差异，但各方对安全、环保、诚信等理念的态度、对美好生活的向往却是一致的。中国石化确定的“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”6条核心价值观，得到了海外员工认可。以“人本”为例，我们把人本理念融入跨文化人力资源管理，有效化解文化冲突，凝聚团队力量，提高管理效率，保障了海外业务顺利开展。

一是招聘使用外籍员工，做到“人才国际化、用工当地化”。我们结合海外业务实际，除少数外派的中方管理人员外，主要招聘和使用优秀的国际化人才和当地员工。目前公司境外用工总量5.1万人，其中三分之二是外籍员工。这些优秀的外籍员工更熟悉当地法律法规、风土人情和社会关系，对保证项目顺利运营和海外业务长期发展提供了重要支撑。

二是做好外籍员工培训，帮助他们成长成才。我们在海外定期举办各类业务培训，在海外业务较为集中的沙特、苏丹、也门等国家，还建立了培训基地。其中，沙特培训中心5年举办各类培训班332期, 培训8000余人。公司还特别注重外籍员工先进典型的选树宣传。2013年，中国石化评选首届“感动石化”人物，全集团共10位员工获得了“感动石化”奖杯，Addax公司文化交流和社会责任部经理玛丽当选，她还被国资委评选为“最美一线员工”。近几年获评为集团公司典型的外籍员工还有“石化法制人物”古盛华、“最美石化一线青工标兵”克莱拉等。这些优秀外籍员工在驻外企业的生产经营工作中发挥了模范作用。

三是加强人文关怀，努力营造和谐氛围。我们尊重业务所在国家和地区的宗教信仰、文化风俗。如在中东、非洲地区，很多雇员信仰伊斯兰教，我们就在当地施工现场配备了专门的祈祷房，在缺水地区甚至专门派车拉水供祷告的穆斯林员工净手；斋月期间，规定中方员工即便饿着，也不能当着穆斯林员工的面吃喝。注重及时救助因灾害和大病而陷入困境的外籍员工。如2015年尼泊尔发生地震，中国石化SEG沙特公司立即启动应急机制，组织中方员工进行爱心捐助，给直系亲属伤亡和家庭财产损失严重的尼泊尔员工提供援助，帮助他们渡过难关。

（二）践行“为美好生活加油”使命，促进当地经济、环境、社会和谐发展。

中国石化以“为美好生活加油”为企业使命，就是要坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向, 注重安全生产、资源节约、环境保护，努力促进业务所在国的经济、环境、社会和谐发展。

一是严格遵守资源国和国际安全环保标准，保护生态环境。公司在海外经营过程中，尽可能降低作业活动中的健康、安全、环境危害，从未发生环境污染事故和重大人身伤亡事故,未受到过相关方的投诉和政府部门的处罚。中国石化厄瓜多尔安第斯公司的作业区域位于亚马逊雨林腹地的国家自然保护区，附近有社区近100个，还有多个土著部落。我们将保护环境与建设和谐社区作为项目建设的头等大事，积极利用先进技术加强环境预防保护、后期植被恢复和垃圾无害处理，做到对当地环境零破坏。该公司也因此被厄瓜多尔政府评为“健康安全环保社区事务工作最佳外国公司”，并获得了“世界石油健康安全环保与可持续发展最佳公司”称号。

二是坚持合作共赢，助力业务所在国经济社会发展。回报当地社会、改善当地民生，一直是中国石化国际化经营的重要组成部分。我们通过援建基础设施、加强技能培训、修建医疗网点和捐资助学等措施改善了当地的生产生活条件，增强了当地自我发展能力。我们还在一些国家和地区设立公益基金和教育基金。如“中国石化Addax公益基金会”为非洲和中东落后地区14个国家的教育、医疗、社区关系和环境保护提供资助，受益对象不仅包括公司拥有经营项目的国家，还包括没有经营项目的国家。

（三）践行“融入”之道，促进国际化形象转变。

跨文化的“融入”之道，对员工是凝聚之道、激励之道；对企业，是发展之道，战略之道；对国家、对世界、对全人类，是责任之道、力量之道。中国石化通过认真开展国际化经营中的跨文化管理与文化研究，提出了跨文化管理与融合的相关政策并强化执行，为公司赢得了国际社会的广泛尊重。2013年，在联合国举办的全球南南发展博览会上，联合国向中国石化颁发“全球南南合作杰出领导力奖”，以表彰公司在推进南南合作方面做出的积极努力。2015年，中国石化以173亿美元入选BRANDZTM最具价值全球品牌100强榜单，居第63位；在第三届中国企业海外形象高峰论坛上，获“最佳海外形象企业”奖，入选2015年度中国企业海外形象20强。

国际形象的改善有力促进了中国石化的国际化发展。公司现已形成境外投资、工程技术服务、国际贸易等板块相互促进、共同发展的良性互动格局，国际化经营管理水平、可持续发展能力和国际竞争力不断增强。目前，公司海外业务已遍及全球70个国家和地区。到2014年底，公司境外资产和销售收入已分别占公司相应总量的38.12%和31.14%，成为我国参与经济全球化的龙头骨干力量。